От мастера участка до тренера: мой путь к бережливому производству

Когда я впервые переступил порог Кировского мясокомбината в 2012 году, мне и в голову не приходило, что через несколько лет я стану не просто начальником цеха, а еще и тренером по бережливому производству. Тогда передо мной стояла конкретная задача — освоить новую австрийскую линию убоя BANSS и вывести производительность с 75 до 120 голов свиней в час. Казалось бы, обычные цифры, но за ними — сотни рутинных операций, десятки людей и бесконечный поиск способов сделать процесс эффективнее. Именно тогда я впервые задумался: а что, если можно работать не просто быстрее, а умнее?

Понял, что старые методы решения оперативных задач — как выполнить план, как устранить очередную проблему на линии, как распределить людей — уже не работают.

Нужно было не просто «затыкать дыры», а выстраивать процессы так, чтобы этих дыр вообще больше не возникало. Это и был мой первый опыт повышения производительности труда.

Именно тогда я впервые услышал о бережливом производстве. Поначалу казалось, что это просто модное словосочетание, очередной «тренд» от руководства. Но когда мы начали применять его принципы на практике — стандартизировать операции, убирать лишние движения, оптимизировать рабочие места, — результаты не заставили себя ждать. Мы не только вышли на нужную производительность, но и сделали труд людей удобнее.

В 2020 году Кировский мясокомбинат вступил в национальный проект «Производительность труда». Тогда же сформировалась команда внутренних тренеров-энтузиастов, которые хотели не просто внедрять новые методы, но и учить этому других. Когда наш исполнительный директор Екатерина Костицына предложила мне попробовать себя в этой роли, я согласился, хотя и не имел подобного опыта.

Почему? Потому что уже тогда видел: бережливое производство — это не абстрактная теория, а конкретные инструменты, которые сразу дают результат. Мне хотелось не просто рассказывать о них, а показывать, как это работает в реальных условиях. Сомнений в том, что работа внутреннего тренера мне подходит, не возникало: концепция полностью соответствовала моему внутреннему восприятию и пониманию, как нужно вести и улучшать производственные процессы. Полученные в ходе обучения умения упорядочили мои собственные методы работы, применение знаний на практике стало давать свои плоды, каждая победа стала подстегивать достигать дальнейших результатов.

Себя я отношу больше к практикам и, проводя тренинг с коллегами из других цехов, на собственном примере показываю, как улучшаю процессы. Хотя первые тренинги давались непросто. Волнение было даже перед коллегами, с которыми я ежедневно общался по работе. Но как только начиналось обучение, страх сразу уходил — оставались только азарт и желание донести идеи так, чтобы люди их поняли.

Я никогда не любил долгих теоретических рассуждений. Мои тренинги — это живые примеры, деловые игры, обсуждение реальных проблем из цехов.

Один из самых запоминающихся моментов — когда я проводил занятие для группы опытных и довольно возрастных руководителей. Думал: «Ну кто из них будет серьезно участвовать в игре со сборкой штепсельных вилок?» Каково же было мое удивление, когда они включились с таким азартом, что начали тут же переносить принципы игры на свои участки!

Этот случай научил меня важной вещи: людей мотивирует не абстрактная «оптимизация процессов», а конкретные выгоды. Когда они видят, как бережливые инструменты решают их ежедневные проблемы, сопротивление исчезает, появляется интерес.

Конечно, не все сразу принимают новые методы. Но я не сторонник давления. Мой подход — показать на практике, что это работает. Вот реальный пример: на конвейерной линии разделки мы заметили, что две операции выполняются с низкой загрузкой. Предложили объединить их, освободив одного сотрудника. Коллеги сначала сомневались. Но когда увидели, что у оставшихся работников выросла зарплата за счет роста эффективности, а освободившегося сотрудника перевели на другой участок, где не хватало рук — сомнения исчезли.

Ключевое правило: взрослого человека бесполезно заставлять. Нужно, чтобы он сам увидел пользу.

В 2024 году команда внутренних тренеров Кировского мясокомбината участвовала в конкурсе ФЦК «Тренер по бережливому производству» и победила в номинации «Система обучения бережливому производству». Но для меня ценность была даже не в награде, а в том, как мы готовились. В нашей команде профессионалы из разных сфер: технолог, HR, инженер, производственник. У каждого — свой взгляд, свои методы. И вместо того, чтобы спорить, мы научились слушать друг друга и находить решения, которые объединяли лучшие идеи. Это и есть суть бережливого производства: не индивидуальные достижения, а командная работа.

Как понять, что бережливое производство работает? Главный показатель — когда сотрудники сами начинают предлагать улучшения. Не потому, что «начальство велело», а потому, что верят: их идеи будут реализованы.

На комбинате существует система подачи предложений по улучшению, которые постоянно пополняются, информация о реализованных проектах регулярно доводится до всех сотрудников.

Один из примеров: рабочий заметил, что труба для сброса утильсырья зимой постоянно замерзает, и приходилось вручную чистить лед. Он предложил подвести к трубе греющий кабель и утеплить ее. Руководство поддержало — проблема исчезла.

Конечно, хочется, чтобы в бережливое производство вовлекалось больше людей. Поэтому мой первый совет начинающим «бережливщикам»: начните с малого. Не пытайтесь сразу изменить все: выберите один участок, одну проблему — и решите ее с помощью инструментов бережливого производства. Второе — вовлекайте, а не заставляйте. Люди должны видеть личную выгоду: стало удобнее работать, выросла зарплата, стало меньше стресса.

И еще — будьте терпеливы. Изменения не происходят мгновенно. Иногда нужно время, чтобы коллектив «принял» новые методы. Делитесь успехами: когда один цех видит, как улучшения помогли другому, желание попробовать растет.

Это общие рекомендации, но у меня есть свой личный лайфхак: мы ведем тренинг вдвоем с моей коллегой Анной Копысовой. Вообще на Кировском мясокомбинате четыре внутренних сертифицированных тренера, и тренинги мы проводим, строго соблюдая методологию ФЦК: эта форма подачи материала легко доступна и понятна для людей.

Мы делим тренинг на блоки, и каждый тренер рассказывает ту тему, которую он выбрал, при этом второй тренер присутствует при проведении занятия, активно помогает. Так создается более рабочая атмосфера, снижается количество вопросов, вынесенных «на парковку», а при возникновении сложных ситуаций их легче разрешить. Например, если группа большая или кто-то стесняется спросить, второй тренер это видит и помогает. Опять же, когда на тренинге работают два тренера, слушатели более дисциплинированны.

Человек на тренинге должен получить знания и уйти с хорошим настроением для того, чтобы дальше на своем рабочем месте их применять.

Бережливое производство — это не разовый проект, а постоянное движение. Меня до сих пор не покидает чувство, что это новый уровень моей жизни, так как работа тренера — это не цикличная задача, а постоянное совершенствование себя. Прямым вызовом и причиной огромного прорыва в моем личностном росте стало решение об участии в конкурсе тренеров. Оглядываясь на себя год назад, понимаю: этот опыт действительно уникальный, а высокая оценка наших достижений ставит еще более высокую планку для роста. И конечно, мы не остановимся на достигнутом, потому что, когда команда верит в то, что делает, — для нее нет ничего невозможного.