Татьяна Мамонтова, управляющий акционер здравницы «Лаго-Наки» (Адыгея), рассказала о том, как внедрение бережливых технологий в санаторно-курортном комплексе помогло оптимизировать процессы и справиться с кадровым дефицитом и почему бережливость стала синонимом заботы о каждом госте.

— Татьяна, расскажите, пожалуйста, о своей здравнице, как давно вы занимаетесь этим бизнесом и почему вошли в федеральный проект «Производительность труда»?

— На санаторно-курортном рынке мы работаем 18 лет. И уже более 10 лет являемся практически единственной здравницей, которая специализируется на комплексном подходе к лечению заболеваний позвоночника. А в проект «Производительность труда» нас, можно сказать, привел... кадровый вопрос. Это вообще любопытная история. Как руководитель регионального отделения «Деловой России», я участвовала во встрече туристического бизнеса Адыгеи с министром экономического развития РФ Максимом Решетниковым. Обсуждали развитие кластера, и главной «головной болью» у всех был именно кадровый вопрос.

В медицинском туризме он особенно актуален. Мы как будто находимся между молотом и наковальней: за медицинский персонал мы конкурируем с государственными лечебными учреждениями, а с гостиницами и отелями — за сервисные кадры (это горничные, повара, официанты). Министр тогда ярко осветил возможности нацпроекта «Производительность труда», особенно в части эффективного управления людьми. Для нас это был сигнал: мы буквально запрыгнули в последний вагон приема заявок. И не жалеем: наш продукт — «сервис здоровья» — уникален и сложен. Гость ждет здесь и лечения, и отдыха. Сбалансировать это — высший пилотаж, где бережливость процессов критична.

— Как Вы оцениваете результаты участия в федпроекте?

— С точки зрения управленца я понимаю, что обучить даже слаженную, эффективную команду — это всего лишь первый шаг. Второй шаг — это внедрить все то, чему училась команда, в работу. И третий момент, он специфический и касается нашего бережливого сервиса: он пропитан заботой о здоровье и комфорте. И знаете, нам, женщинам-руководителям (у нас их 90%), это близко, как рачительное хозяйство. Мы мыслим категориями: «Действуем рационально сегодня — процветаем завтра». Этот принцип параллельно работает даже в нашем детском центре по системе Монтессори, который мы организовали для детей наших сотрудников. Там малышей учат основам порядка, а это фактически та же система 5S: «Положил игрушку на место сегодня — завтра она снова в деле». И родители вместе с детьми тоже впитывают эти принципы.

С другой стороны, были у нас и неожиданные открытия. Например, мы поняли, почему у наших горничных болят колени. Анализируя их работу, увидели по «диаграмме спагетти», что за время уборки номера они наматывают до 300 метров! Неудивительно, что колени болят.

Предложили оптимизировать маршрут. Но их первой реакцией был отказ: «Так неудобно!» Договорились на поэтапность: сначала сократили «пробег» на 30%, чтобы они спокойно к нему привыкли. Но через год планируем сократить его еще на треть — возьмем планку еще в 30%. Параллельно провели реформу: объединили разрозненные службы уборки по всей здравнице в единый «Центр чистоты». Универсализация ролей высвободила 15% времени сотрудников — мощный ресурс в условиях вечного дефицита «менеджеров по чистоте».

— Расскажите, что в проекте вам давалось тяжелее всего?

— Главным вызовом для нас было масштабировать оптимизацию с «пилотных» служб, участвовавших в проекте по повышению производительности труда (у нас это была служба горничных и технический блок), на всю здравницу и ближайших партнеров. Наша цель — запустить слаженный «конвейер заботы», который сопровождает каждого от момента въезда на территорию до следующего приезда. Но ведь бизнес-то на время проекта не останавливается, а члены рабочей группы «выпадали» из оперативной работы на время обсуждений. Это требовало напряжения и сосредоточенности. Зато родилось новое решение: теперь раз в два месяца мы проводим стратегические мини-сессии. Собираем не только руководителей, но и фронтлайн-сотрудников из разных служб, чьи процессы стыкуются, вместе разбираем «узкие места», конфликтные ситуации и… находим оптимальные решения. Как говорится, одна голова — хорошо, а коллективный разум — лучше. Поэтому мы сообща находим решения, чтобы в команде работалось лучше, проще, дружнее и радостнее. Это наша мантра.

— Вы уже упомянули проблему дефицита кадров. В итоге бережливые технологии помогли вам ее решить?

— У нас был один очень острый момент, можно сказать — форс-мажор в работе ресторана: в один «прекрасный» день мы остались практически без официантов. Кто-то вышел замуж, кто-то ушел в декрет, кто-то переехал в другой город… Ситуации разные бывают, но тут все сошлось. И в этот критический момент команда (повара, администраторы, бухгалтеры и я вместе с ними) не растерялась: все просто встали и пошли работать официантами. Позже мы, конечно, набрали новых официантов, но этот момент истины показал сплоченность. А вообще у нас команда очень слаженная, и работать у нас престижно, многие к нам стремятся. В том числе и потому, что каждый год в низкий сезон мы занимаемся здоровьем собственных сотрудников: они бесплатно проходят профилактику у наших же врачей. Поэтому кадрового голода мы не чувствуем — во многом благодаря постоянному развитию команды в рамках бережливой философии: люди учатся, растут, видят перспективу.

— Как Вы мотивируете персонал?

— Еще до участия в проекте у нас был ежегодный конкурс идей. Мы дополнили его постоянно действующей «Системой предложений»: каждый сотрудник может в любой момент подать идею. Если она стоящая, он получит моментальное небольшое вознаграждение. Годовой конкурс с защитой проектов тоже остался — но это другой уровень. Но самый теплый мотиватор — это наши «лагонарики» (специальные монетки, которые «ходят» только на территории нашей здравницы). Гости могут купить их на ресепшен и вручить любому сотруднику, отметив его труд. А сотрудник может обменять свой «лагонарик» на денежную премию или на процедуру в здравнице. Но главное здесь не деньги, а эмоции. Поверьте, получить такую «валюту признания» от гостя — мощнейший стимул: моральный плюс материальный — идеальный тандем.

— Насколько для Вас важно общаться с другими руководителями предприятий, вовлеченными в федпроект?

— На мой взгляд, это очень важное общение. Во-первых, в рамках такого нетворкинга идет обмен практиками по сквозным процессам: подбор персонала, финансы, маркетинг. Узнать, как решают похожие задачи в других отраслях, — это бесценно. Во-вторых, здесь возникает сильное B2B-поле. Участие в федеральном проекте — это уже знак качества, фильтр надежных партнеров и поставщиков. Среди «бережливщиков» мы находим и проверенных контрагентов, и потенциальных корпоративных клиентов, ценящих эффективность. Это доверительная экосистема.

— Какой совет Вы можете дать тем, кто только знакомится с бережливым производством?

— Идти вперед, несмотря на опасения! Пугает объем? Начните с малого: вовлеките сначала руководителей и «лидеров мнений» в команде, самых лояльных. Энтузиазм тренеров проекта тоже очень заразителен — они настоящие фанаты своего дела! И когда ваши люди «загорятся», они станут двигателями изменений. Чем больше линейного персонала вовлечено с самого начала, тем проще и естественнее пойдет внедрение.

Бережливость — это не страшно, это про здравый смысл, порядок и уважение ко времени — своему, команды и, в нашем случае, гостя, который приезжает восстанавливать свои ресурсы. А эффективные процессы — лучшая основа для достижения общего результата и успеха.