В этом году наша компания – мясокомбинат «Дороничи» – вышла в финалисты ежегодного конкурса ФЦК на лучшее предложение по улучшению. Считаю это большим достижением нашего коллектива, которое помогает нам продолжать совершенствовать наш бизнес, глубже погружаться в культуру непрерывных улучшений. В нашем холдинге инструменты бережливого производства внедряют уже 4 из 5 компаний, и мы на деле видим результаты. Поэтому решил поделиться нашим опытом, как мы запускали систему работы с улучшениями.

Строить систему подачи предложений по улучшениям мы начали еще в 2021 году, в рамках участия в национальном проекте «Производительность труда».

В процессе оптимизации эталонного участка нам было важно выявить все потенциальные возможности для повышения эффективности работы. А кто лучше, чем персонал, работающий на местах, знает обо всех тонкостях производственного процесса?

Поэтому мы и решили использовать такой инструмент, как предложения по улучшениям. Запуск системы начали с информирования сотрудников. Проводили беседы о том, что это такое и зачем нам это необходимо, вывешивали алгоритмы подачи ППУ на информационных досках. В то время на рассмотрение принимались абсолютно все идеи: нам важно было увлечь людей, сдвинуться с мертвой точки. Поэтому тогда мы поощряли всех сотрудников, которые вносят предложения – просто за инициативность. По мере становления системы подачи ППУ начали отсеивать те предложения, которые не подходили под критерии ППУ. Таким образом, сотрудники постепенно стали активно вовлекаться в эту работу и вносить все больше рациональных идей по улучшению производственного процесса.

Конечно, менять привычки людей – это всегда непросто, поэтому логично, что мы столкнулись с множеством сложностей, начиная от простого непонимания того, что такое предложение по улучшению, до длительного процесса обработки ППУ. На первом этапе внедрения системы поступало множество идей, но далеко не все из них можно было отнести к ППУ. Особенно сильно сопротивление людей ощущалось на эталонном участке. Поначалу наши сотрудники сомневались, что предложения действительно будут работать.

Отношение изменилось, когда мы начали поощрять подачу идей работниками и когда они увидели, что их идеи реально применяются в производственном процессе.

Сотрудники, вносившие предложения, получали подарочные сертификаты, на которые они могли приобрести продукцию нашего агрохолдинга.

Фото авторов лучших идей мы вывешивали на доску почета. Таким образом, постепенно скептическое отношение к системе ППУ стало исчезать, а сегодня мы можем смело утверждать, что культура непрерывных улучшений у нас прижилась и стала частью нашей корпоративной культуры. В первую очередь об этом говорит тот факт, что ППУ поступают от сотрудников самых разных профессий, из разных цехов и подразделений.

С момента начала реализации нацпроекта количество полезных ППУ у нас выросло в разы, например, с одной стóящей идеи в месяц до восьми!

Иногда идея настолько проста, что даже удивляешься, как мы раньше до этого не додумались!

Приведу в пример идею, которую подал оператор горячего цеха: установить счетчик на трубу подачи холодной воды в котел. До этого операторы набирали воду и взвешивали ее на весах, на это тратилось порядка 8 минут, из них сам набор воды составлял 71 % от общего времени протекания процесса. Потери времени на передвижения, ожидание и другие бесполезные действия составляли почти треть времени, то есть 2 с лишним минуты. Благодаря элементарному решению по установке счетчика нам удалось сократить общее время налива воды до двух с половиной минут. Таким образом, мы полностью сократили все потери и почти в 2 раза уменьшили непосредственное время налива воды. Только одно такое простое решение дало нам более 850 тысяч рублей экономии в год.

Другие ППУ – те самые, благодаря которым мы вышли в финал конкурса, – тоже были несложные, а эффект дали в миллионы рублей. Так, мы оптимизировали линию фасовки гарнира при изготовлении готовых блюд: установили специальные держатели для дозаторов пюре и оснастили линии датчиками, которые теперь «видят» тарелку и не промахнутся мимо. Это позволяет нам экономить 1,2 млн рублей в год. Также это ППУ высвободило двоих работников, которых мы перевели на другие участки, а оставшиеся фасовщики стали меньше уставать, потому что раньше дозатор приходилось держать на руках на весу, что было крайне неудобно.

Или другой пример: упорядочение процесса мойки оборудования при переходе с одного вида продукции на другой. Наши умельцы предложили пару ППУ, и длительность мойки сократилась в 2 раза – c 6 часов почти до 3! И это позволяет нам экономить до 2 млн рублей в год.

Конечно, всегда есть опасность, что поток идей иссякнет. Поэтому очень важно стимулировать активность сотрудников в этой сфере, поддерживать инициативу.

Некоторое время назад у нас наметилась тенденция к снижению количества поданных ППУ. Проанализировав причины, мы поняли, что уменьшилось количество поступающих идей, но при этом существенно повысилось их качество. Сейчас сотрудники предлагают тщательно продуманные и проработанные предложения, которые в перспективе могут оказаться действительно полезны нашему предприятию. Ценные идеи мы поощряем единовременной денежной премией.

Поэтому главный совет, который я могу дать новичкам, – разговаривайте со своими сотрудниками, научитесь их слышать! При этом не нужно бояться увидеть проблемы производства или совершить ошибку на этапе внедрения культуры непрерывных улучшений. Нужно понимать, что внедрение системы ППУ – планомерная работа, которая требует определенного времени. Также не стоит на первых этапах ждать впечатляющих результатов от внедрения предложений.

Завершить хочу цитатой знаменитого советского футболиста Льва Яшина: «Бейте издалека, бейте как можно чаще. не бойтесь промахнуться. чем больше ударов, тем больше вероятность точного попадания…»