Генеральный директор производителя отопительного оборудования — компании «Мегатрон» Кирилл Стенякин рассказал о влиянии культуры непрерывных улучшений на производственные результаты.

— Кирилл Викторович, как Вы узнали о нацпроекте?

— Впервые я узнал о нацпроекте в 2021 году, обучаясь в РАНХиГС по программе МВА. Там мы общались с руководителями компаний, один из них и рассказал о проекте и бережливом производстве. Но тогда это казалось неактуальным для нашего производства: были опасения по поводу помощи от государства и бюрократии. В целом в то время бережливое производство для нас еще не было необходимостью, а скорее веянием моды. Ситуация на рынке позволяла компенсировать потери за счет внешних ресурсов, поэтому бережливым производством можно было заниматься факультативно. В 2022 году внешний рынок фактически закрылся, возник дефицит ресурсов, в том числе человеческих. Особенно сильно ситуация поменялась в прошлом году: если в 2022 году мы занимались удержанием персонала, то в 2023 году столкнулись с проблемой нехватки людей. Мы расширяем производство и осваиваем новую сферу — производство оборудования для промышленного холода. Когда в 2023 году построили новые цеха и начали набор персонала, то ощутили всю глубину проблемы: свободных рук на рынке нет! Мы знаем, что новым работникам надо предлагать более высокую зарплату. Но загвоздка в том, что нельзя предложить более высокую зарплату только новым работникам отдельно от тех, кто уже работает. Потому что твои работники тоже просматривают вакансии и приходят со словами: «Мне сейчас проще уволиться и заново устроиться на ту же позицию, но с новой зарплатой». Прямо скажу, нам пришлось сильно раскошелиться и поднять зарплату всем сотрудникам. Это стало основополагающим фактором роста себестоимости нашей продукции.

— Тут Вы и вспомнили про возможность поучаствовать в нацпроекте «Производительность труда»?

— Да, пришло осознание, что надо срочно искать пути снижения издержек. Есть такая стратегия — «лидер по издержкам», когда сокращаешь издержки, то можешь предлагать заказчикам скидки без потери рентабельности. Расширяя присутствие на рынке за счет снижения цены, становишься менее уязвимым. А мы боремся не только за прибыль, но и за расширение доли рынка. Сейчас экономика сильно трансформируется, и это открывает то самое окно возможностей. Но чтобы им воспользоваться, нужен ресурс. Тут два варианта: либо обратиться к консультантам за деньги, либо вступить в нацпроект. Мы выбрали второй. Помню, сильное впечатление произвела поездка на модельное предприятие — Средне-Волжский Механический Завод в Самарской области. В рамках обучения нам все рассказывали и показывали: как внедрено бережливое производство, как они анализируют производительность по процессам. Это было очень наглядно и полезно, мы задавали много вопросов. Когда вернулся с обучения, был очень воодушевлен и думал, что я сразу же разверну бережливое производство у себя. Но не учел главного — чтобы его внедрить, люди должны быть обучены — как минимум линейный состав руководителей и исполнителей, рядовых сотрудников.

Все должны понимать цели, задачи и методику бережливого производства, как этим пользоваться.

Не то, что ты сам придешь и все за них сделаешь, как в песенке: «Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете». Это не работает.

— Легко ли было обучать людей и внедрять бережливые инструменты? Приходилось ли бороться с сомнениями, непониманием?

— Процесс изменений всегда сопряжен с сопротивлением. Чаще оно бывает тихим: человек вроде слушает, но продолжает действовать по-старому. Особенно сильно это ощущается, когда люди вынуждены тратить на обучение свое личное время. Поначалу возмущались: мол, мы свои задачи не успеваем выполнять, а тут еще какое-то обучение… Внедрение сверху всегда идет негативным образом и, как правило, не поддерживается низами. Но тут на помощь приходит программа подготовки внутренних тренеров.

Именно тренеры становятся передовым отрядом, который несет в коллектив культуру непрерывных улучшений. И люди постепенно втягиваются в нововведения.

Я это заметил, когда мы стали считать индивидуальные показатели и вынесли инфоцентр в цех. Перед совещаниями люди стали подходить, интересоваться, как меняются показатели. Когда сотрудники видят, что руководство само заинтересовано в бережливых технологиях и линейные руководители сами используют их в своей работе, то они волей-неволей вовлекаются в процесс.

Здесь мне хочется отметить профессиональную работу экспертов ФЦК. У них совсем не шаблонный подход к работе, большой опыт и эмпатия, их по-настоящему волнует конечный результат проекта. В ФЦК четко знают методологию, но готовы адаптировать ее применительно к нашим потребностям.

— Каких результатов Вы добились?

— Я с разу в идел, что у н ас с лишком сложный и длинный цикл производства с точки зрения потоков и номенклатуры. Применив бережливые инструменты, мы убрали все потери и увеличили объемы выпуска обогревателей более чем на 30 000 штук. Только на пилотном потоке выработка выросла на треть и составляет более 10 000 конвекторов в месяц. Экономический эффект от участия в проекте превысил 115 млн рублей.

Но как только мы закрыли проект на участке сборки теплообменников, сразу поняли, что на других участках тоже есть узкие места. И если их не расшить, то не сможем наращивать производительность — они будут нас сдерживать. Поэтому сейчас уже самостоятельно открыли новый проект — в цехе заготовок. Сейчас все делаем сами: тяжело, но результативно. И знания лучше закрепляются. А иначе, когда «волшебник» уедет, все опять вернется на круги своя.

— Расскажите, как вы преодолевали сопротивление людей?

— Наверное, больше всего личным примером. Почему? Считаю, что процесс управления предприятием строится на модели поведения. Когда ты сам ее формируешь, подчиненные начинают тебе подражать.

А если ты фальшивишь, то есть не следуешь внутренне тому, что декларируешь, то люди будут заниматься саботажем. Но когда ты сам идешь в цех, начинаешь переставлять мебель, оборудование, разговаривать с рабочими, участвовать в совещаниях по бережливому производству, то формируется совершенно другое отношение. Появляется ощущение команды, единиц. Мы стараемся работать на доверии, делаем упор на уважение. Поэтому, если хотите разворачивать бережливое производство на предприятии, то нужно лично в этом участвовать: где-то толкать, где-то «разгонять», где-то поддерживать. И самое главное — достигать результата. Какое-то время можно человека «кормить завтраками», но если результат не достигается, то доверие исчезает. Поэтому здесь всегда нужно мотивировать.

— Как лучше мотивировать?

— Еще на старте проекта мы договорились, что будем двигаться небольшими шагами с маленькими победами. Мы не стали делать большой спринт, а разделили этот гигантский путь на маленькие забеги. Декомпозировали небольшие задачи и решали их. Так появились маленькие победы. И люди сразу увидели результаты.

— Что дает этот проект людям?

— Мы сразу обозначили сотрудникам четкую цель: дальше повышать зарплату без увеличения эффективности труда невозможно.

Рост производительности стал главной целью, и она была транслирована на все уровни.

Дальше с линейными руководителями мы наметили конкретные шаги, как будем достигать эту цель. Важно — все цели зашиты в КПЭ руководителей и сотрудников, поэтому, когда они их добиваются — получают премию. И люди видят прямую связь: они постарались — им капнула копеечка. Еще для людей важно, что их слушают и слышат. Через руководителей у них есть разные каналы связи: есть разные группы в WhatsApp, где можно любой вопрос решить. Бережливое производство и человеческие отношения развивает. Нельзя все решать через приказы или регламенты. Стандартизировать можно работу механизмов, но не человеческие отношения.