В.Ковалёв― Здравствуйте, уважаемые радиослушатели, действительно, 13.13 в российской столице, в прямом эфире «Эха Москвы» программа «Бизнес-ланч», программа об экономике и о том, что происходит в интересных сферах, влияющих на каждого из нас. меня зовут Вадим Ковалёв, я первый зам исполнительного директора Ассоциации менеджеров. Напомню также, что наша программа транслируется на YouTube-канале «Общество» и в Яндекс.Дзене. Дорогие друзья, у нас в гостях Николай Соломон, генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда. Добрый день!
Н.Соломон― Добрый день, Вадим.
В.Ковалёв― Николай, ну у нас сейчас как раз бизнес-ланч на «Эхе Москвы», да и в целом в нашем часовом поясе, и есть в России такой стереотип (не знаю, насколько он опять-таки стереотип), что работаем мы абы как. Что предпочитаем при любой возможности отлынивать от труда, да и в целом производительность этого самого труда на самом деле невелика. Так ли это на самом деле?
Н.Соломон― Знаете, если бы не было цифр – я бы с вами тоже поспорил, но цифры говорят об обратном. Есть такая международная организация OESR, которая по формуле (не буду сейчас вдаваться в детали) определяет и сравнивает между собой страны по тому, кто как эффективно работает, и называется это производительностью труда. Так в этом смысле мы действительно отстаём в 2-3 раза от стран Европы, даже не самых продвинутых, от среднестатистических в 2 раза, а от той же Норвегии – в 3, страны, славящейся своей экономикой. Поэтому можно сделать вывод, что мы не умеем работать эффективно так, как этого уже заслуживаем. Поэтому, собственно, это и есть вызов, который послужил причиной открытия одного из национальных проектов, он так и называется – Производительность труда. Наша задача – с этой проблемой разобраться.
В.Ковалёв― Казалось бы, какая разница государству, кто сколько производит товаров и услуг, если мы говорим о частном бизнесе.
Н.Соломон― Начнём с того, что нам прежде всего нужен рост нашей собственной экономики. Нам не так важно себя сравнивать с кем-то и бороться с кем-то, против китайских товаров и ещё чьих-то. Хотя всем известно, что в некоторых категориях потребительских товаров в России по-прежнему 70% товаров составляет импорт. Если хотите, наша задача – прежде всего научиться производить высококачественные и конкурентоспособные продукты с низкой себестоимостью. Вот два условия, в которых работает любая экономика. В этой связи мы в принципе должны выдавить всё то, что мешает нам развиваться на нашем собственном рынке, занимать правильные ниши, и претендовать на экспорт, потому что потенциал достаточно высок, а иногда некоторые предприятия даже не понимают, как на этот экспорт выйти.
В.Ковалёв― Производительность труда – это исторически обусловлена или это появилось недавно, наше отставание?
Н.Соломон― Россия была сильной, у нас была сильная экономика, 100 лет назад появилась научная организация труда, был такой учёный Гастев, и он готовил тысячами новых специалистов, которые знали, как работать эффективно. Так и называлось – научная организация труда. Потом его, правда, постигла та же участь, что и многих в 30-х годах, но заделы тогда были. И говорить о том, что это абсолютно новая тема и тема, которая пришла из Японии, всем известный Toyota Production System – это неправда, мы всё это умели делать, просто утеряли. Если даже вернуться в наше советское недавнее прошлое, тот же самый фильм «Гений», когда наш любимый Абдулов, сидя в туалете, разглядывал эти рацпредложения, которые были абсолютно никем не востребованы. А ведь то, о чём мы говорим, вот этот прорыв экономический, связан прежде всего с абсолютно новой культурой, высокопроизводительной культурой, где усилия каждого человека могут быть производительны и приносить пользу. Задача этого проекта – как создать на наших промышленных предприятиях новую абсолютно эту культуру, при которой рядовой сотрудник, приходя на рабочее место, в удовольствие работает, его предложения рассматривались бы, принимались, таким образом, каждый чувствовал бы свой личный вклад в развитие своего предприятия, экономики, на рост зарплаты, на карьерный рост и так далее. Вот это всё то, что нам сейчас предстоит переосмыслить, это то, что мы доказали на реализованных проектах. Это то, что действительно работает.
В.Ковалёв― Как национальный проект и ФЦК могут помочь предприятиям, собственно, в повышении эффективности труда?
Н.Соломон― Сейчас, по прошествии трёх лет, мы слышим много слов благодарности от руководителей предприятий, в первую очередь, связанных с тем, что это один из немногих видов поддержки, такой нестандартной поддержки, когда государство предложило профессиональных консультантов, производственников, которые, приехав к вам на предприятие, могут всё там поменять так, что всем станет от этого только хорошо.
В.Ковалёв― Библейскую притчу «не давай рыбу, давай удочку».
Н.Соломон― Есть такие крайности, в которые иногда хочется уходить, но я не верю в то, что эта религия так быстро может пропитать большую часть населения – вот это новое отношение к работе, причём как работодателя, так и самих сотрудников. Но хотелось бы верить, что за время проекта их становится всё больше и больше. Так вот, в России много успешных компаний. Это прежде всего большие частные компании, да и не только, например, Росатом имеет производственные системы. Те компании, которые прошли путь в 10-15 лет, у которых вот эта культура устоялась, в которых рядовые сотрудники являются боевой единицей и приносят пользу своими предложениями, это куда гораздо больший эффект, чем умные руководители, дорогостоящие, с MBA-образованием, за которых борется весь рынок – но, как вы понимаете, результат в росте экономики целого предприятия страны решает масса. Люди, которые каждый по себе в отдельности генерит какую-то добавленную стоимость и приносит какую-то пользу. Так вот, мы поставили себе задачу и сделали, собственно, собрали вот эти ресурсы, имеющиеся в РФ, с различных предприятий, тех, кто славится своими производственными системами, объединили их в федеральном центре компетенций, сейчас у нас около 300 специалистов, и бесплатно представили вот этот ресурс предприятиям-участникам проекта. Это 5 несырьевых отраслей: обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, строительство, торговля и транспортировка. Вот эти предприятия с выручкой от 400 миллионов рублей могут сегодня бесплатно получить эту поддержку, подав заявку. Нов важно другое: сегодня через проект прошло уже 2800 предприятий. То есть, проект давно уже не рекламируем, спрос на участие в проекте в два раза выше. 4500 заявок на участие. Уже пошло сарафанное радио, где бизнес на уровне регионов среди небольших предприятий…
В.Ковалёв― Друг другу подсказывают…
Н.Соломон― … начинают говорить: «Слушайте, мы за 6 месяцев получаем невероятную поддержку людей, которые, может быть, не так хорошо разбираются в специфике нашего производства, но они нам задают такие неудобные вопросы, после которых наша экономика меняется существенно». Мы выходим на эти предприятия, выбираем конкретный производственный поток, выбираем вместе с руководством, и вместе с работягами, вместе с людьми, работающими на этих производственных потоках, меняем его таким образом, что самые основные показатели: это выработка, она может меняться от 50% в разы, то есть, теми же людьми и теми же ресурсами вы можете удвоить и утроить производство.
В.Ковалёв― Звучит так фантастически.
Н.Соломон― Сокращение запасов, которые вы используете в производстве, причём все – это и запасы материалов, сырья, готовой продукции, и самое главное – незавершёнки. Скорость протекания производственного потока и, самое главное, уровень брака – это всё, что характеризует эффективность производственного потока, и мы замеряем эти показатели на входе и в окончании проекта. И самое главное, что в проекте – эти результаты можно потрогать, померить, это реальное производство.
В.Ковалёв― Национальный проект как-то подстраивается под вызовы времени, как-то он меняется в контексте того, что происходит вокруг?
Н.Соломон― Ну, наверное, стоит сказать, что нам наши усилия достаточно успешно удалось применить во время пандемии, в том числе по поручению президента мы перебросили часть наших ресурсов с предприятий, кстати, которые могли на время пандемии приостановить свою работу, на производителей СИЗов. Это были и халаты, и перчатки, и антисептики – то есть, всё то, чего не хватало. И мы с вами это испытывали – я помню эти первые месяцы пандемии, когда я заходил и не мог купить ни антисептик, ни маски, или они стоили очень дорого. Нам удалось буквально за 2-3 месяца раскрутить эти производства и увеличить выработку в 2-3 раза, практически на тех же мощностях. Во-первых, мы оказывали эту поддержку на предприятиях по ситуации, и до сих пор всё, что относится к этой сфере здравоохранения, пользуется успехом с точки зрения результата. Мы расширили наши услуги по поручению куратора национального проекта, мы для отдельных предприятий, наиболее достойных, которые мы отбираем на конкурсной основе, достойных для вот этого бесплатного ресурса, оказываем поддержку уже не только на производственном потоке, но и на смежных процессах. Вы понимаете, что через производство можно выявить только какие-то узкие места и потери, которые связаны в том числе с работой службы сбыта, в том числе с работой службы обеспечения. В том числе с информационными технологиями. Мы помогаем вот этим предприятиям заглянуть чуть шире, чем только производственный поток, и вот с помощью вот этих же инструментов бережливого производства сделать их наиболее эффективными. Вошла торговля в этом году, что очень важно – вышло ЖКХ, вошла торговля, наконец дотянулись до финальной части цепочки создания стоимости и действительно на взаимодействии, на границе взаимодействия производителей товаров и продавцов есть много неэффективности, связанной и с управлением логистикой, связанной и с неразумными на мой взгляд требованиями о необходимости буферного запаса у производителей, которые сжирают их себестоимость в части складов, в части перепроизводства – это одна из потерь. Надеюсь, с продавцами и с производителями нам удастся устранить вот эти вот потери, которые не видно было на стыке их взаимодействия.
В.Ковалёв― Каковы первые результаты уже подобных проектов?
Н.Соломон― Я говорил, что в проекте участвует 2800 предприятий, мы работаем в 70 регионах, чтобы вы понимали, совокупная годовая выручка этих предприятий – это примерно 6.7 триллиона рублей.
В.Ковалёв― Какая-то невероятная сумма.
Н.Соломон― Я недавно думал, с чем сравнивать — это годовая выручка Газпрома по отчётности МСПО. Поэтому, когда проект начинался, говорили: «Ну что вы там работаете с какими-то семечками? Надо вот этих гигантов оптимизировать, чтобы сразу эффект был виден». Получается, сейчас мы работаем на объёме предприятий, по эффекту сопоставимых с нашим гигантом. Трудится на них более миллиона двухста тысяч человек, то есть, это достаточно большой объём, самое что интересное – эти предприятия охватывают примерно 550 видов деятельности.
В.Ковалёв― Как раз хотел спросить про отраслевой срез.
Н.Соломон― Три года назад, если бы вы пришли в организацию ФЦК, мы бы задумались, помогать ли вам в части проектирования процессов, или в части растениеводства, то есть, то, что требует специфики знаний. Сейчас мы всем нашим клиентам можем найти наш опыт работы на 5-4 заводах аналогичных в отрасли для того, чтобы мы могли уже показать не только знание бережливого производства, но и опыт в этой конкретной отрасли. Поэтому если говорить о о цифрах, то для пятисот предприятий, вошедших в проект до марта 2020 года мы уже посмотрели отчётность за 20-й год. При инвестициях государства в 3 млрд рублей на тот момент на работу вот с теми 500 предприятиями, эта добавленная стоимость составила минимум 53 млрд рублей.
В.Ковалёв― Ничего себе!
Н.Соломон― В части прироста добавленной стоимости. А налогов приросло примерно на 5 млрд рублей. Это добавилось. Поэтому, если говорить о том, кому нужен этот проект: государству нужен, потому что налоговые отчисления увеличиваются. Собственникам предприятий нужен, потому что прибыль увеличивается. Сотрудникам нужен, потому что увеличивается рост заработной платы, увеличивается привлечение сотрудников на расширяющиеся производства, ну и, самое главное, вот эта производственная культура им даёт большие конкурентные преимущества на рынке. Эти люди начинают по-другому уже мыслить, работать, независимо от того, где они начинают работать. По нацпроекту мы обучили порядка 40 тысяч рядовых сотрудников вот этим новым инструментам.
В.Ковалёв― А вот эксперты ФЦК – кто эти люди? Откуда вы их берёте?
Н.Соломон― Это те самые бывшие сотрудники производственных систем вот этих крупных российских предприятий. То есть, это сливки с точки зрения этого бережливого производства. Мы их собрали по всей стране. Кстати, это является одним из наших не то чтобы конкурентных преимуществ – отличительных особенностей. Люди работают в тех же регионах, в которых они, как правило, работали и выросли. Когда вы приходите к новому клиенту, они очень рады тому, что к ним пришёл их земляк. Во-первых, они хорошо друг друга понимают, и общаются – это не люди в белых рубашках, галстуках. В этом случае мы сильно отличаемся от консалтинга: мы оставляем результатом своей работы не отчёты, 70% которых, как правило, сомнительны с той точки зрения, были ли они правильно использованы или нет. Наши проекты заканчиваются конкретным результатом, поэтому к нам часто возвращаются и говорят, например, собственники: «Разработайте нам ещё стратегию организационной структуры предприятия» — «Слушайте, есть уважаемая четвёрка, обратитесь к ним» — «Нет, говорят, давайте вы будете отвечать за этот результат, а вы можете пригласить их на субподряд, потому что нам выгоднее работать с вами— вы гарантируете результат». Ну я сейчас, может, немножко где-то хвалебно высказываюсь об этом – но это и есть та самая отличительная особенность, почему мы другие вот в этой нише. К сожалению, нет пока такой организации, которая бы вот этот промышленный консалтинг бы активно использовала.
В.Ковалёв― Ну это в целом новая для России вещь, государственный консалтинг.
Н.Соломон― Абсолютно новая, никогда такого не было. Я рад, что и руководство правильное решение приняло на тот момент, на тот момент это был Антон Германович Силуанов, Максим Станиславович Орешкин, и в этой связи они молодцы тем, что они не рассматривают этот проект как какой-то инструмент управления бизнесом, наоборот: «Вот вам государство дало ресурс вот такой профессиональный, а вы им воспользуйтесь». Вот это очень интересная модель на самом деле, нестандартная. Кстати, этим опытом заинтересовались другие страны, даже в том числе страны бывшего СНГ. К нам сейчас поступают запросы из Армении, из Белоруссии, из Узбекистана.
В.Ковалёв― Ну и для меня как для работника Ассоциации менеджера большая честь лично вас поздравить с победой в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров», который мы с «Коммерсантъ» ежегодно готовим. Российский бизнес уже второй года подряд высоко оценил работу ФЦК, и эксперты отдали вам первое место в отрасли «Профессиональные услуги». Как доверие бизнеса к госконсалтингу сказывается на спросе на ваши услуги?
Н.Соломон― Спасибо большое за поздравление. Нам очень приятно, всему коллективу, что действительно с высокой самоотдачей все те, кто действительно хорошо знает инструменты бережливого производства, работали для российских предприятий. Но вы знаете, это происходит как-то само собой – эта обратная реакция бизнеса на конкретный результат, это, пожалуй, то самое главное, ради чего должен работать любой консультант – ведь удовлетворение выполненной работой – это очень важно. Поэтому даже независимая компания проводила вот это исследование удовлетворённости директоров предприятий, с которыми мы работали, 95% подтвердили, что они действительно удовлетворены качеством услуг. Да, действительно, на входе нам было очень непросто, потому что государственный консалтинг – это, естественно, недоверие. Что нам может предложить государство, частному бизнесу, кроме какого-то нового налогового изменения, кроме налоговых субсидий, которых и так достаточно уже – и так далее и тому подобное. Бизнес говорит «Избавьте нас хотя бы вот от этой всей административной работы, проверок, больше нам от вас ничего не надо». Поэтому преломить — не то, чтобы переломить – создать спрос абсолютный на новую услугу, которое подало государство – это была задача очень непростая. Вот те цифры, которые я назвал, что у нас спрос вдвое превышает предложение – это очень востребованный продукт, нет альтернатив на рынке. Были бы – они бы составляли конкуренцию или хотя бы проявляли себя. Поэтому нам очень приятно, мы рады тому, что государство может оказывать бизнесу такую поддержку. Ну и мы очень рады, что создаём бизнесу такую нишу на рынке – нам хочется надеяться, что экономика России через осознание топ-руководителям, акционерами абсолютно новых резервов и ресурсов, связанных с этой культурой бережливого производства, даст новый толчок.
В.Ковалёв― Каковы секреты высокой производительности?
Н.Соломон― Всё очень просто. На самом деле, инструменты поиска и устранения потерь может выучить ребёнок. Это 7 видов потерь: вам надо не перепроизводить продукт, нельзя выпускать брак, нельзя терять время на простое, нельзя терять время на поиск чего-либо. Это всё то, с чем мы привыкли работать. Статистика сегодняшнего рынка фактическая говорит о том, что в среднем люди на предприятии простаивают 50% времени – и оборудование простаивает 50. Они, может быть, что-то делают, но они не приносят никакой пользы и ценности производимому вами продукту. Если переводить их ценности в деньги – то, к примеру, есть такой выражение «сторож станков». Если взять ЧПУ-станки обычные, то оператор может загрузить детали и половину времени ожидать окончания обработки детали, вместо того, чтобы делать аналогичную работу за соседним станком. В таком случае он распределяет своё время на два станка одновременно. То, о чём я говорю – 50 минут – это когда он сторож одного станка, привязан, его время рабочее не используется. То же самое касается загрузки оборудования – оно может производить 100 деталей за смену, оно проводит 50, потому что комплектующие вовремя не подошли, оказалось, что надо ремонтировать вдруг несвоевременно, переналадчик отсутствует, или идёт долгая переналадка для перехода с одного вида продукции на другую… Все эти виды потерь, которые негативно влияют на объёмы выпускаемой вами продукции, на эффективное использование ресурсов, которые вы используете в производстве, это то, с чем мы предлагаем разобраться и чему мы пытаемся научить. Это первая часть, очень важная, техническая. И она очень простая. Второе –это культура. Как в организации не заставить, научить сотрудников думать по-новому? Как их почувствовать частью команды, которая работает на один результат? Как часто мы видим высказывания больших менеджеров, крутых, высокооплачиваемых, о том, что они не понимают, они бестолковые – я и так объяснял, и сяк объяснял, и так далее… Знаете, всё очень просто. Не увлекайтесь корпоративными культурами, не увлекайтесь большими стратегиями, где наша производственная система съедает её на завтрак. Когда мы заканчиваем проект, многие бизнесмены хватаются за голову: то ли идти менять бизнес-план, потому что можно втрое больше продукции выпускать теми же ресурсами, то ли попридержать коней, потому что не все хотят вырываться вперёд и стать миллиардерами и так далее. Но тем не менее, создать новую культуру, создать атмосферу, в которой вы всем объяснили в компании, за что вы поощряете сотрудников, но главное – за что вы их ругаете. Создать культуру подачи предложения, где это будет оцениваться, признаваться, где-то денежку выплатили небольшую (500 рублей за рацпредложение небольшое), где-то вспомнили про доску почёта, где-то дали ту самую путёвку на отдых – но в коллективе такое признание и поощрение сотрудников должны создавать правильную культуру мотивации на постоянное улучшение. Это самое сложное, это должно приносить гораздо больший эффект, чем наши разовые поездки.
В.Ковалёв― Можете привести пример перестройки рабочих процессов?
Н.Соломон― Недавно было предприятие из Сахалина. Занимается строительством домов. Актуальная тема – как строятся дома и во что они нам обходятся. Мы слышим в последнее время, материалы растут, значит, стоимость строительства растёт, в том числе и правительство пытается решать вот эти задачи, связанные с строительством. Но вот конкретно ан этом предприятии нам за полгода удалось вместе с сотрудниками выработать все необходимые решения и даже по необходимости применить, чтобы общий срок строительства дома от момента проектирования до сдачи в эксплуатацию, сократился с двух лет до одного!
В.Ковалёв― Ничего себе.
Н.Соломон― Теми же людьми, с двух лет до одного. То есть, достаточно было выйти на производственную площадку, на непосредственное строительство и понаблюдать за этим процессом, что происходит. Мы начинаем выявлять те моменты, которые тормозят это строительство. Мы все сталкиваемся с ремонтом, мы все помним эту головную боль. Из чего он обычно складывается: плитку не подвезли, тут кто-то выпил – разные причины, их миллион. Вот на этом конкретно строительстве есть последовательность укладки сначала арматуры, потом опалубки, потом заливка бетона. Раньше на весь этаж это происходило последовательно. Пока на весь этаж арматуру не делают, не ставят опалубку. А мы сказали: «Работайте секциями. Вот у вас есть опалубка 1го этажа, уже начинайте опалубку туда ставить. Здесь опалубку доделаете – начинайте туда лить бетон». То есть, вы начинаете технологически закрывать производственные процессы, не слоями, не последовательно, а вот в том временном промежутке, в котором это требуется. Например, 33 раза за смену привозят бетон смесительный для заливки бетона. Оказывается, непосредственно на стройке добавлялась добавка, которая повышала прочностные характеристики бетона – и занимало это всё по 10 минут. Вот 33 заезда в смену по 10 минут – когда у вас производство всё стоит. Что сделали: поехали на завод по производству бетона и уже там, при загрузке бетона в смесители стали добавлять добавку. Или, например, когда вы уже залили всё и вам надо готовиться к отделке, выясняется, что надо штробить – известная всем операция дома, штробить, чтобы туда положить какой-то кабель, электропроводку или что-то ещё. Оказывается, это всё можно делать заранее – делать части, делать дырки, и в формах самой заливки бетона – вы уже не тратите время на эти отделочные операции. Как и везде, как принято на этих объектах, шпатлёвка, потом окраска, тоже последовательно – мы предложили уже это делать фактически по мере готовности. Готово у вас одно помещение с шпатлёвкой – всё, начинайте там уже красить ,по ка другие шпаклюются. Не надо ждать, когда будет завершена одна операция вот этого технологического процесса. Я вам сейчас перечислил до боли знакомые потери, с которыми мы сталкиваемся в промышленных масштабах, это всё может выливаться в стоимости вот этого 4-этажного дома, себестоимость его из-за этого падает. Рабочие не простаивают, вы им не платите зарплату, не 2 года, а один. Экономика, естественно, с сокращением этого процесса сильно оптимизируется.
В.Ковалёв― Как стать участником национального проекта? Уверен, этот вопрос сейчас волнует многих радиослушателей.
Н.Соломон― Я говорил о том, что существует вот эта очередь, и действительно, предприятия уже говорят о том, как быстрее, потому что они разные, одни выживают после пандемии, потому что кризис очень сильно накрыл. Другие повышают напрямую цену. Очень просто, забиваете производительность.рф на русском языке. Там есть кнопочки «Хочу стать участником проекта». Заполняете очень несложную форму – к какой отрасли относится предприятие и так далее. Небольшое количество деталей. Если вы подходите под программу, в этом конкретном регионе. В течение месяца наши специалисты уже приезжают к вам на предприятие, чтобы ознакомиться и принять окончательное решение. Нам очень важно, чтобы были вызовы у предприятеля и серьёзный настрой на такой проект, нежели чем желание бесплатно поучаствовать.
В.Ковалёв― А если предприятие пока не соответствует критериям?
Н.Соломон― У них есть возможность обратиться к нам на коммерческой основе, потому что мы на данный момент в целях оказания услуг в рамках проекта национального пользуемся субсидией, выделяемой нам. Мы не можем оказывать эту услугу тем предприятиям, которые не подходят под критерии. Поэтому с нами сегодня работают крупные предприятия и сырьевой отрасли, например, Газпромнефть и другие компании, которые обращаются, и не только большие, за коммерческими услугами. Всё, что мы умеем делать и делаем – мы предоставляем также и на коммерческой основе.
В.Ковалёв― Спасибо большое, Николай, действительно, у нас передача такая позитивная, и мы сегодня угадали со спикером абсолютно точно, на простых управленческих моделях мы поняли, как можно существенно повысить эффективность. В студии был Николай Соломон, генеральный директор АНО Федерального центра компетенций в сфере производительности труда. Меня зовут Вадим Ковалёв, дорогие друзья, хорошего дня, берегите себя и до новых встреч в программе «Бизнес-ланч» на «Эхе Москвы».
Источник: Радио "Эхо Москвы"