Централизация и аутсорсинг непрофильных функций образовательного учреждения
Подайте заявку на внедрение, дождитесь согласования и получите доступ ко всем документам
Подайте заявку на внедрение, дождитесь согласования и получите доступ ко всем документам
Сфера
Образование, кроме высшего
Тип организации
Общеобразовательные организации
Сложность внедрения
Все образовательные учреждения, стремящиеся оптимизировать непрофильные функции и сконцентрировать ресурсы на основной образовательной деятельности
Наличие доступа к процедурам закупок по 44-ФЗ / 223-ФЗ; наличие внутреннего Положения о закупках (для автономных учреждений); готовность руководства к передаче функций внешнему исполнителю
Вывод функций на аутсорсинг / создание ОЦО
Передача непрофильных функций образовательного учреждения (питание, уборка, охрана, бухгалтерский учет, ИТ-обслуживание и др.) специализированным внешним исполнителям на основе формализованной процедуры оценки, отбора и договорного управления.
Снижение ежемесячных затрат на содержание непрофильных функций учреждения, тыс. руб./мес.
3 месяца–6 месяцев
Срок внедрения
Не требуется
Затраты на внедрение
4-6 человек
Команда внедрения
12%
Рост производительности
Описание
- Образовательное учреждение вынуждено самостоятельно содержать штат и инфраструктуру для выполнения множества непрофильных функций: обеспечение питания, уборка, охрана, стирка белья, ведение бухгалтерского учета, обслуживание инженерных систем и ИТ. Это приводит к высоким операционным затратам (зарплаты, налоги, амортизация, коммунальные расходы), низкой квалификации вспомогательного персонала, повышенной административной нагрузке на руководителя и отвлечению ресурсов от основной образовательной задачи.
- Передача непрофильных функций внешним специализированным исполнителям (аутсорсерам) на основе:
- - формализованной оценки пригодности бизнес-процессов к передаче (7 критериев, функция пригодности Ф(Вi), пороговое значение ПЗ = 20);
- - подготовки детального технического задания;
- - проведения конкурентных процедур отбора исполнителя (44-ФЗ / 223-ФЗ);
- - заключения договора возмездного оказания услуг с четкими КПЭ, критериями качества и механизмом контроля;
- - активного управления договором и претензионной работы.
Как менялся процесс
Организация непрофильных функций образовательного учреждения
Этап 1
Руководство учреждения самостоятельно управляет всеми непрофильными функциями
Директор, завхоз, главный бухгалтер
Этап 2
Содержание штата вспомогательного персонала, закупка и обслуживание оборудования
Кадровая служба, завхоз
Этап 3
Ручной контроль качества, отсутствие специализации, высокие издержки
Директор
Этап 1
Проведена оценка бизнес-процессов по 7 критериям, определены функции для передачи
Рабочая группа, директор
Этап 2
Проведены конкурентные процедуры, заключен договор с аутсорсером
Контрактный управляющий, директор
Этап 3
Аутсорсер выполняет функцию; учреждение осуществляет контроль по КПЭ и ведет претензионную работу
Директор / уполномоченный сотрудник
Руководство учреждения самостоятельно управляет всеми непрофильными функциями
Ответственный: Директор, завхоз, главный бухгалтер
Содержание штата вспомогательного персонала, закупка и обслуживание оборудования
Ответственный: Кадровая служба, завхоз
Ручной контроль качества, отсутствие специализации, высокие издержки
Ответственный: Директор
Проведена оценка бизнес-процессов по 7 критериям, определены функции для передачи
Ответственный: Рабочая группа, директор
Проведены конкурентные процедуры, заключен договор с аутсорсером
Ответственный: Контрактный управляющий, директор
Аутсорсер выполняет функцию; учреждение осуществляет контроль по КПЭ и ведет претензионную работу
Ответственный: Директор / уполномоченный сотрудник
Показатель федерального проекта
Количество обучающихся в дошкольных образовательных организациях и общеобразовательных организациях в расчете на одного работника организации, чел.
-
Было
-
Стало
Состав рабочей группы
- Директор образовательного учреждения: общее руководство, принятие стратегического решения о передаче функций, утверждение ТЗ и договора, координация с учредителем .
- Заместитель директора по АХЧ / завхоз: диагностика текущего состояния, расчет затрат на собственное содержание, контроль исполнения аутсорсером на объекте .
- Главный бухгалтер / экономист: расчет стоимости функции «внутренними силами», анализ экономической эффективности, контроль расчетов с аутсорсером .
- Контрактный управляющий (специалист по закупкам): подготовка ТЗ, проведение процедур по 44-ФЗ / 223-ФЗ, оформление договора.
- Юрист / правовой отдел: правовая экспертиза договора, контроль соответствия ГК РФ, защита интересов при спорах .
- Представитель трудового коллектива / профсоюз: учет социально-экономических последствий для высвобождаемых сотрудников, перепрофилирование
Этапы работы
Минимум – 3 месяца, максимум – 6 месяцев- Изучите коробочное решение для внедрения.
- Сформируйте рабочую группу (директор, завхоз, бухгалтер, контрактный управляющий, юрист).
- Разработайте и утвердите детальный план-график работ.
- Определите цели передачи: стратегическая концентрация на образовательной деятельности и/или тактическая экономия.
- Рассчитайте затраты на выполнение передаваемых функций собственными силами (ФОТ, налоги, коммунальные, амортизация, расходные материалы).
- Объясните персоналу преимущества и социально-экономические последствия.
Риски и меры
Утрата контроля и зависимость от аутсорсера: некачественное исполнение, срыв сроков, невозможность оперативной замены исполнителя, сохранение «моральной» ответственности за руководителем учреждения.
Разработка детального ТЗ с измеримыми КПЭ и операционно-техническими картами; включение в договор четких критериев качества и штрафных санкций
Регулярный мониторинг исполнения, ежемесячная приемка по актам, ведение журнала замечаний; назначение ответственного за контроль со стороны учреждения
Включение в договор условия об одностороннем расторжении при системных нарушениях; формирование резервного списка потенциальных аутсорсеров
Социальное напряжение: потеря рабочих мест вспомогательным персоналом (уборщицы, сторожа, прачки, бухгалтеры), негативная реакция коллектива и профсоюза.
Заблаговременное информирование персонала (за 2 месяца), предложение перепрофилирования высвобождаемых сотрудников на образовательные функции (кружки, секции, сопровождение)
Перепрофилирование высвобождаемых помещений под платные образовательные услуги; при возможности – трудоустройство персонала в штат аутсорсера
Юридические и налоговые риски: переквалификация договора аутсорсинга в трудовые отношения налоговыми органами, отсутствие лицензии у исполнителя, нарушения при проведении закупок по 44-ФЗ/223-ФЗ.
Использование буквальной терминологии ГК РФ и НК РФ в договоре; четкое определение предмета как «оказание услуг», а не «предоставление персонала»
Проверка правового статуса аутсорсера, наличия лицензий, выписки из ЕГРЮЛ до заключения договора
Привлечение юриста к экспертизе договора; соблюдение процедур закупок; надлежащее оформление актов, счетов-фактур
Финансовые риски: скрытые затраты при переходе (модернизация инфраструктуры 300–500 тыс. руб.), необходимость крупных единовременных вложений при отказе от стратегии аутсорсинга и возврате функций.
Проведение комплексного расчета совокупной стоимости перехода (ТСО) с резервированием 15–20 % на непредвиденные расходы до принятия решения
Поэтапная передача функций (пилот на 1–2 функции с последующим масштабированием); фиксация в договоре условий возврата инфраструктуры при расторжении
Риск предписаний надзорных органов (Роспотребнадзор, МЧС) при передаче функций (питание, стирка, охрана) из-за недостаточной информированности или несоответствия СанПиН.
Включение в ТЗ и договор прямых ссылок на действующие СанПиН, требования пожарной безопасности; предварительное согласование модели аутсорсинга с надзорными органами
Регулярный внутренний аудит соответствия исполнителя нормативным требованиям; хранение копий лицензий, сертификатов, медкнижек персонала аутсорсера
Утрата контроля и зависимость от аутсорсера: некачественное исполнение, срыв сроков, невозможность оперативной замены исполнителя, сохранение «моральной» ответственности за руководителем учреждения.
Разработка детального ТЗ с измеримыми КПЭ и операционно-техническими картами; включение в договор четких критериев качества и штрафных санкций
Регулярный мониторинг исполнения, ежемесячная приемка по актам, ведение журнала замечаний; назначение ответственного за контроль со стороны учреждения
Включение в договор условия об одностороннем расторжении при системных нарушениях; формирование резервного списка потенциальных аутсорсеров
Социальное напряжение: потеря рабочих мест вспомогательным персоналом (уборщицы, сторожа, прачки, бухгалтеры), негативная реакция коллектива и профсоюза.
Заблаговременное информирование персонала (за 2 месяца), предложение перепрофилирования высвобождаемых сотрудников на образовательные функции (кружки, секции, сопровождение)
Перепрофилирование высвобождаемых помещений под платные образовательные услуги; при возможности – трудоустройство персонала в штат аутсорсера
Юридические и налоговые риски: переквалификация договора аутсорсинга в трудовые отношения налоговыми органами, отсутствие лицензии у исполнителя, нарушения при проведении закупок по 44-ФЗ/223-ФЗ.