Портал "Будущее России. Национальные проекты" рассказывает о том, как предприятиям удалось повысить качество продукции, улучшить условия труда и в целом увеличить выработку

Согласно майскому указу президента РФ, экспорт агропродукции к 2024 году должен вырасти до 45 млрд долларов США, что на 75% больше объема, поставленного на внешние рынки в 2018 году. Решать эту задачу будут 3 тыс. предприятий, 123 из которых являются участниками национального проекта "Производительность труда и поддержка занятости".

Чтобы нарастить объемы экспорта, Федеральный центр компетенций (ФЦК), который является оператором нацпроекта, провел масштабное исследование, сделав акцент на зерновой отрасли. В ходе него эксперты оценили работу производителей зерна, компаний, которые перерабатывают его в муку, и тех, кто выпекает из нее свежий хлеб и другую продукцию.

"Таким образом, охватив всю производственную цепочку - от поля до готового продукта, можно максимально эффективно решать присущие отрасли проблемы", - уверен гендиректор ФЦК Николай Соломон.

О том, какие слабые места удалось выявить в ходе исследования, и как предприятия смогли не только увеличить выработку, но и повысить качество продукции, в материале портала "Будущее России. Национальные проекты", оператором которого является ТАСС.

Просто "Мария"

Региональное предприятие по производству мучных кондитерских изделий "Пивкомбинат "Балаковский" за полгода увеличило производительность труда на пилотном потоке на 50%. В прошлом, 2019 году, в компании было принято решение, согласно которому снижение себестоимости продукции должно происходить за счет повышения производительности труда.

Алексей Филиппов/ТАСС

Изменения на каждом предприятии-участнике нацпроекта внедряются постепенно. Сначала на одной производственной линии совместно с сотрудниками ФЦК создается образцовый участок. Здесь был выбран поток по производству печенья "Мария", которое составляет порядка 45% в выручке производства печенья и около 20% в общем объеме выручки предприятия.

Оценка загруженности персонала определила, что с тем же объемом работ может справляться меньше сотрудников. В процессе сбора, взвешивания и упаковки одного короба печенья участвовали трое, а для транспортировки продукции сотруднику приходилось проходить лишние восемь метров. После разработки индивидуальных рабочих мест и изготовления новых стоек с этим заданием теперь справляются два человека. При этом, по словам сотрудников, работать стало легче.

Еще одна проблема, которую удалось решить - сокращение незавершенного производства. Теперь вместо 19 человек бригады производить норматив в 13 т печенья в смену могут всего 14 человек. Если до старта нацпроекта на одного сотрудника приходилось 619 кг печенья в смену, то сейчас на треть больше - 928 кг. Кроме того, времени на производство продукции теперь уходит почти в пять раз меньше: 39 т печенья изготавливается за 28 часов вместо 134.

Продолжат оптимизацию производственных процессов два собственных внутренних тренера предприятия, которых подготовили в рамках программы. Они же в дальнейшем обучат основам бережливого производства еще 64 сотрудника.

Повышение эффективности коснется всех производственных участков предприятия и сфер деятельности, включая планирование, логистику и продажи.

"Результаты, которые мы сегодня видим в работе цеха в цифрах, важны. Но главный результат - это переворот в сознании участников рабочей группы, новый взгляд на процессы и участников процесса, взгляд как бы "со стороны" и изнутри одновременно. И, конечно, бесценная методика реализации мероприятий бережливого производства, которой у нас теперь владеют не один, а сразу несколько специалистов", - комментирует Жанна Капарушкина, директор по персоналу АО "Пивкомбинат "Балаковский".

Торт по бережливым технологиям

На геленджикском заводе "Хлеб-Сервис" в качестве пилотного проекта был выбран поток производства изделий в кондитерском цехе, где изготавливается более 80 видов продукции.

Михаил Метцель/ТАСС

За время реализации проекта выработка в потоке увеличилась с 51 до 55 кг на человека в сутки, в планах предприятия до конца этого года повысить выработку до 59 кг. Время на изготовление самого трудоемкого изделия - бисквитного торта - сократилось на 40% (с 18 до 11 часов). Рост производительности труда в целом по предприятию к концу 2020 года ожидается на уровне 10%.

Рабочая группа предприятия совместно с экспертами ФЦК зафиксировала время, которое уходило на производство продукта, загрузку оборудования и сотрудников, а также уровень запасов по всему потоку. Были найдены слабые места и пути решения. Так, длина переходов за сырьем, тарой, инвентарем, инструментом и к оборудованию составляла 7,2 км. Была изменена планировка цеха с учетом поточного изготовления продукции и минимизация расстояний до складов. В результате длина переходов - 2,5 км.

Также сокращено до недели время стажировки нового работника. Раньше такая подготовка занимала до двух месяцев.

"С командой предприятия точно сохраним качество продукции и сырья, технологический процесс и, конечно, будем стараться снизить себестоимость продукции. Это позволит нам выдержать конкуренцию растущего числа пекарен и конкурентов из других регионов", - говорит Татьяна Рой, генеральный директор ООО "Хлеб-Сервис".

С часа до 15 минут

Старейшее перерабатывающее предприятие города "Саратовский комбинат хлебопродуктов" в качестве пилотного проекта выбрало поток производства и фасовки муки в пятикилограммовые пачки.

Участие в нацпроекте помогло предприятию за полгода повысить производительность труда на 6%.

Стандартизация работы, рационализация загрузки персонала, внедрения системы 5С на рабочих местах позволили повысить эффективность работы на пилотном потоке. В частности, удалось повысить выработку при производстве и фасовке муки в пятикилограммовую тару на 45%. Кроме того, время процесса переработки партии зерна в 240 т и передачи клиенту снизилось на 54%, с 14 до шести дней.

Александр Рюмин/ТАСС

Экспертами ФЦК выявлен основной потенциал на участке фасовки и определены две основные проблемы. Во-первых, процесс фасовки муки часто останавливался из-за попадания продукта в дозатор. Во-вторых, подготовка к смене сотрудников занимала около часа из-за лишних перемещений для транспортировки вспомогательных материалов: мешков, ниток и этикеток и так далее. Небольшие изменения процесса помогли справиться с этими проблемами.

Помимо этого, на складе предприятия была проведена грамотная организация хранения вспомогательных материалов, что сократило время на подготовку смены с часа до 15 мин.

"В процессе работы, конечно, возникали сложности. Например, с внедрением адресного хранения. Но в итоге мы справились с этой проблемой, когда увидели наглядные примеры других производств, где уже была внедрена такая система. Внедрение бережливого производства позволило нам повысить производительность труда на эталонном участке. Самыми действенными инструментами считаю картирование, систему 5С, стандартизированную работу и постановку целей SMART. Благодаря их внедрению мы теперь производим 5,5 тыс. т муки в смену вместо 4 т", - рассказывает Наталья Шамонина, генеральный директор ОАО "Саратовский комбинат хлебопродуктов".

Вера Костамо при поддержке Федерального центра компетенций в сфере производительности труда