Гендиректор ФЦК о том, как бережливое производство помогало бизнесу в пандемию
Из-за пандемии нового коронавируса COVID-19 многие предприятия в 2020 г. перешли на удаленный режим работы (кто-то и вовсе был закрыт), а удаленная работа вносит сумбур в многие производственные процессы. Как наладить производительность труда в таких условиях, почему руководителю не место в офисе и как инструменты бережливого производства помогают заводам наладить выпуск антисептиков и респираторов, в интервью «Ведомости&» рассказал Николай Соломон, генеральный директор Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК).
– В этом году есть тема, которую невозможно обойти, – пандемия COVID-19. Как она повлияла на работу ФЦК? Был ли скорректирован нацпроект «Производительность труда и поддержка занятости», в рамках которого вы работаете?
– Весной многие предприятия, которые были нашими клиентами, оказались закрыты или переведены на удаленный режим. Соответственно, наши специалисты приостановили там работу. При этом производители средств индивидуальной защиты и дезинфекторов (они оказались в огромном дефиците из-за стремительно распространяющегося вируса. – «Ведомости&») столкнулись с многократным ростом спроса на свою продукцию. Перед ними встала непростая задача: как на том же оборудовании с теми же людьми выпускать в 2–3 раза больше продукции? В итоге мы перебросили наших освободившихся специалистов на это новое направление.
– Можете привести несколько примеров? С кем вы работали, что именно делали?
– Минпромторг дал нам список предприятий – производителей СИЗ (средства индивидуальной защиты, например маски, перчатки, защитные костюмы. – «Ведомости&»). Там было около 40 компаний, на предложение принять у себя бесплатно наших консультантов откликнулось 10.
Например, мы работали с подмосковным производителем антисептиков «Интерсэн-плюс». У них есть пять реакторов – емкостей, в которых готовится этот самый антисептик, вода в них подается последовательно. Пока наполняется первый, остальные простаивают. В обычных условиях это не было проблемой. Мы показали это узкое место руководителям предприятия, придумали, как наладить подачу воды одновременно во все резервуары и в итоге нарастили объем производства втрое.
Другой пример – «Респираторный комплекс» в Ленинградской области. У них большие мощности, которые всегда были недозагружены. А тут поступило заказов в 2–3 раза больше, чем обычно, и выяснилось, что производство тормозится на единственном участке – на раскройно-маркировочной линии, там, где вырезают круги, из которых потом собирают респиратор. Ускорили этот процесс и увеличили выпуск готовой продукции в 2 раза.
– Вы говорите, что не все из тех, кому вы предложили свои услуги, согласились. Как вы это объясняете?
– Видимо, кто-то посчитал, что помощь будет несвоевременна. А кто-то оценил, что им экономически невыгодно производить в 3 раза больше продукции. Часть сырья для производства СИЗ всегда закупалась у Китая, который на фоне пандемии поднял цены в 6 раз. Выходит, что есть огромный спрос, но и себестоимость резко возрастает.
/Максим Стулов / Ведомости
– Вы оценивали потом, как изменилось положение на рынке тех компаний, которым вы помогли, относительно остальных 30?
– Это не было нашей основной задачей. Наша миссия – помогать тем, кому плохо. И, как правило, наша помощь влияет на экономические результаты. К нам, кстати, позже пришли еще три предприятия из тех, кто сначала отказался. Сработало сарафанное радио.
– Как пандемия отразилось на работе самого ФЦК? Вы перешли на удаленку, стали консультировать онлайн?
– В самом ФЦК около 350 сотрудников. Мы первым делом позаботились о внедрении системы электронного документооборота и электронных цифровых подписей, чтобы не нужно было ездить в офис ничего подписывать. Кроме того, мы активно используем нашу IТ-платформу «Производительность.рф». Через нее все организации подают заявки на участие в проекте, там же ведется график проектов, обмен документами с клиентами и т. д.
Раньше, когда мы начинали работать в новом регионе, то проводили там встречу с местным бизнесом и губернатором, чтобы представить программу, объяснить, чем мы можем быть полезны. Из-за пандемии мы перевели этот формат в онлайн. Это очень хорошо работает, к нам стало приходить больше людей, чем на офлайн-встречи.
Что касается онлайн-консультаций, то я не большой их сторонник. Мы не обучаем, мы тренируем. Очень важно быть на месте, все видеть своими глазами и делать руками. У японцев есть такой термин – «гэмба»: «находиться на площадке». Японцы, например, плохо отзываются о российских руководителях. «Ваши руководители, – говорят они, – очень любят сидеть в кабинетах. К ним все заходят, выходят, бумажки какие-то им приносят. Они совещания проводят. Руководитель должен минимум 40% времени ходить по цеху. Он должен своими глазами видеть проблемы, обсуждать их с технологами, инженерами и рядовыми рабочими. Он должен принимать решения непосредственно на производственной площадке».
На эту же тему недавно высказался и основатель SpaceX и Tesla. Илон Маск считает, что руководители компаний слишком много времени уделяют собраниям и презентациям. Он советует больше внимания обращать на совершенствование своих продуктов и услуг. А сделать это, сидя в кабинете, невозможно.
– Со следующего года к национальному проекту «Производительность труда и поддержка занятости» смогут присоединяться предприятия торговли. Почему решили добавить еще одну отрасль?
– Большинство предприятий, с которыми мы работаем, так или иначе сотрудничают с торговыми сетями и продавцами. Мы видим, что часто со стороны сетей к производителям предъявляются очень жесткие требования, например держать у себя на складе трехмесячный запас определенной номенклатуры. Но аренда склада, производство продукции на три месяца вперед – это замороженные деньги.
У торговых сетей неплохо налажена система поставок внутри магазина: продали банку сгущенки – на склад идет сигнал, что нужно поставить на прилавок новую банку сгущенки. Но со склада на производство такие сигналы не поступают, и завод производит впрок, чтобы, когда вдруг торговая сеть сообщит, что ей нужна партия, сразу отгрузить.
Если бы завод ежедневно получал обновление заказа на производство, например, на ближайшие 2–3 недели, то производственные мощности были бы загружены равномерно, не пришлось бы тратить лишние деньги на запасы и мы с вами в итоге купили бы сгущенку дешевле. Так что от эффективности работы сетей, от их цифровизации зависит и эффективность производства, логистики и т. д.
– Вы видите много разных заводов в России, можете сделать обобщающий вывод, в чем главная причина низкой эффективности и производительности труда?
– Есть такие понятия, как тянущая и выталкивающая системы. В тянущей системе одно звено зависит от другого: мы получили заказ от торговой сети, под этот заказ у нас настраивается производство, поставляются комплектующие, выстраивается логистика и т. д. То есть мы как бы тянем за одну ниточку, а весь механизм приходит в движение. Со времен Советского Союза большая часть наших производств основана на выталкивающей системе. Когда производственник сам решает, что ему необходимо загрузить линию, не понимая, что вся продукция ляжет на склад, а продать ее можно будет только через полгода.
Вы удивитесь, но большинство наших предприятий получают суточный заказ на производство, как в старых фильмах: откуда-то сверху по лестнице спускается бригадир с листочком и отдает старшему смены. Потом начинаются метания: где брать комплектующие, сколько, кто за ними пойдет? Про дорогу – это отдельная история. Иногда люди на производствах наматывают километры, для того чтобы сделать свою работу. Потому что один цех у нас находится в одном крыле, а другой – в другом.
В 80% случаев мы вместе с клиентами переставляем технологическое оборудование, чтобы сделать производственный поток компактным, и на этом экономим кучу времени и ресурсов.
/Максим Стулов / Ведомости
– Как это происходит? Вы говорите: а теперь давайте эти станки местами поменяем?
– Я прихожу на производство и просто стою наблюдаю. Проходит час, и вдруг все останавливается. В чем дело? Мне отвечают, что это такой производственный процесс, раз в четыре часа в резервуаре заканчивается наполнитель, нужно открутить шланг, прикрутить другой, наполнить и после этого снова четыре часа можно работать. Вся эта процедура занимает 20 минут. А в минуту предприятие производит 100 баллонов лака. То есть за смену оно недопроизводит 8000 баллонов. Мы поговорили с начальником производства, и он за 10 минут придумал, как можно было бы избежать этого простоя, непрерывно доливая наполнитель в резервуар. Через два месяца они это реализовали на практике.
– Это какая-то магия консультантов. Почему то же самое не работает без внешнего участия, руководитель производства разве сам не видит этих простоев и потерь?
– Я с самого начала нашего проекта постоянно слышу этот вопрос от руководителей регионов. Если прибыль бизнеса от этого зависит, то пусть бизнес сам этим и занимается! Принято считать, что в бизнесе все должно быть эффективно. Но в бизнесе работают такие же люди, как и везде. Они оканчивают университеты с определенным набором знаний и навыков, им не всегда удается справляться даже с обязанностями по должностной инструкции.
А бережливое производство – это принципиально другой подход, другой образ мышления. Вы говорите, что руководитель производства должен этим заниматься. На самом деле – нет. Экономику предприятия делают рядовые сотрудники. В компании Toyota за 30 лет существования этой производственной культуры было подано более 40 млн рационализаторских предложений от рядовых сотрудников.
Потому что только они могут видеть, где им неудобно, что плохо работает, где они простаивают и т. д. Задача руководителя – правильно организовать подачу этих предложений по улучшению, сделать это частью производственной культуры.
/Евгений Егоров / Ведомости
– Может быть, в таком случае менять систему подготовки кадров? Вы думали сделать образовательный продукт для вузов, например?
– Культуру бережливого производства можно освоить даже в детском саду. Или в быту. Нужно нам приготовить обед. Будем мы варить 10 л борща на семью из трех человек? Нет. Потому что кастрюля в холодильник не влезет, борщ испортится, да и не будем мы одним борщом всю неделю питаться. Поэтому мы приготовим небольшую кастрюлю и какое-то блюдо, а до этого составим список продуктов для покупок и т. д. А если мы готовить будем одно, продукты купим другие, потом снова пойдем в магазин – мы потратим кучу времени и сил впустую. Но для того чтобы со всем этим разобраться, нужна практика.
Если возвращаться к вузам, то они хорошо дают знания, но, чтобы почувствовать, как бережливое производство работает, нужно постоять в цеху, посмотреть, поработать самому. Отличие ФЦК от других консультантов в том, что они больше аналитики, а мы – практики. Мы выходим непосредственно на производство и встаем рядом с людьми, от которых зависит результат. И помогаем им находить потери на производстве. Наши эксперты реализовывали проекты по развитию производственных систем и до перехода на работу в ФЦК, в крупных российских компаниях. Разница в том, что в ФЦК с точки зрения диапазона задач у них есть большой потенциал применения своих навыков: специалист может одновременно работать с предприятиями из разных отраслей. Параллельно наши эксперты расширяют свой опыт. А для предприятий, которые обращаются за услугами ФЦК, опыт наших экспертов и самоотдача означают хороший результат по итогам проекта. Наши специалисты с первого дня общаются с сотрудниками предприятий на одном языке, так как многие прошли этот путь от рядового рабочего до руководителя производства. Мы открыли новую нишу, в которой до создания ФЦК не работала ни одна компания в России. Это новый и востребованный бизнесом консалтинг, основанный на получении практического результата.
– Что такое «Фабрика процессов»? Разве это не образовательный продукт?
– С «Фабрики процессов» начинается погружение в бережливое производство, это как первая книга. Если вы начинаете знакомиться с бережливыми технологиями, то это лучший способ. Это шоурум наших возможностей и деловая игра. «Фабрика процессов» – имитация реального производства какого-либо изделия, например компрессора. Между участниками распределяются роли заказчика, директора, логиста, производственника и т. д. Их задача – за 40 минут произвести определенное количество деталей с положительным экономическим эффектом. Есть три раунда, между этими раундами мы обсуждаем с людьми, как и где искать потери, что с ними делать. В следующем раунде они корректируют свою работу.
– Эта фабрика находится в офисе ФЦК?
– Есть и в офисе, и отдельная учебная фабрика. Мы также строим их в регионах, чтобы каждый, кто хочет принять участие в проекте повышения производительности труда, мог познакомиться с темой бережливого производства, пощупать ее.
– С производством еще более или менее понятно. А что с офисными процессами? Для них у вас тоже есть «фабрика».
– Основная цель, которую мы преследуем в этой технологии бережливого производства, – это сокращение времени протекания процесса. В офисе все то же самое, что на производстве. Повторное согласование договора – это офисный брак. А то как принимают сотрудников на работу: месяц организовывают рабочее место, дают пароли на почту и т. д. Можно вернуться к примеру «Респираторного комплекса» в Ленинградской области. Чтобы нарастить объем производства, нужны были дополнительные сотрудники. Оказалось, что у компании не были на бумаге описаны стандарты операций, и в итоге на подготовку сотрудника уходило 1,5–2 месяца. Мы сделали эти стандарты и готовили новых сотрудников за 1,5 недели.
– Каким вы видите следующий год для ФЦК?
– Мы будем расширять спектр услуг, будем работать не только непосредственно с производством, но и с планированием, логистикой, маркетингом, цифровыми технологиями. Многие предприятия особенно при быстром росте не успевают перекладывать свои процессы в хорошие технологические решения, держат все в головах или в доморощенных таблицах. Это, в свою очередь, начинает их тормозить.
Мы бы очень хотели взглянуть на социалку. У нас сейчас много запросов, и у нас есть очень интересные проекты в школе, в больницах, в поликлиниках. Мы помогаем оптимизировать процессы даже в органах исполнительной власти. Там совсем другие критерии оценки эффективности, нужно смотреть уже не на прибыль, а на удовлетворенность граждан, на социальное влияние.